El plan de acción pone énfasis creciente en la medición, el seguimiento y la gestión por resultados (GpR),

El plan de acción debe considerarse el primer paso hacia el establecimiento de un sistema integral de efectividad en el desarrollo.

El fortalecimiento de la capacidad de GpR, puede generar desde proyectos independientes de modernización del Estado, hasta componentes de fortalecimiento en proyectos individuales.

El papel concreto del BID en materia de fortalecimiento de la capacidad de GpR se realizará mediante operaciones de préstamo y otras actividades no financieras que abarcarán desde proyectos y cooperaciones técnicas sistémicas de modernización del Estado hasta componentes más enfocados de fortalecimiento de la capacidad de los organismos ejecutores en proyectos individuales.

Ello se complementará con capacitación en GpR a funcionarios gubernamentales, de acuerdo a un plan de trabajo en preparación en el BID.

·        Objetivos de largo plazo.

Sistemas de gestión pública, de supervisión y evaluación basados en la Gestión por Resultados (GpR) que

i)                  orientan la toma de decisiones a los distintos niveles del gobierno, dando lugar a un mejoramiento en la transparencia del sector público y rendición de cuentas por los resultados; y

ii)                ofrecen la base para la administración y supervisión de los proyectos financiados por el BID.

·        Pasos para alcanzar objetivos largo plazo Pilar Externo.

Recabar y analizar información sobre los sistemas de GpR existentes en el país — incluidos los sistemas de supervisión y evaluación— a efectos de identificar los diversos “modelos” existentes para evaluar las necesidades globales.

Aprovechamiento de los criterios existentes en el Banco para promover/construir/fortalecer los sistemas de gestión pública basados en la GpR y racionalización de los mismos, según corresponda.

·        Acciones a corto plazo

Plan de trabajo basado en un examen de:

a) los enfoques existentes en el país de la GpR, incluidos los sistemas de supervisión y evaluación, y

b) los enfoques existentes en el Banco (Administración OVE) para fomentar la capacidad de GpR en el país. El plan de trabajo institucional establece alternativas para el futuro respaldo del Banco, incluida la posibilidad de que algunas se apliquen en forma piloto. Se tratará de estimar los costos de esas alternativas y se explorarán las opciones de otorgar financiamiento. El informe identifica los indicadores del uso de una gestión pública basada en la GpR por parte del país y recurso al apoyo del Banco para ello.

Esas metas se complementan en el largo y corto plazo, con la de que estos criterios se reflejen en las estrategias del país.

Promoción de la demanda de capacidad de GpR de los países

·                   Objetivos de largo plazo.

El Banco cuenta con un criterio bien establecido para promover y estimular el intercambio de buenas prácticas de GpR entre los países miembros prestatarios a distintos niveles y sectores del gobierno.

·                   Pasos para alcanzar objetivos largo plazo Pilar Externo.

Ofrecimiento de oportunidades /eventos para el intercambio de información sobre buenas prácticas de GpR entre los países miembros prestatarios (y también entre los países miembros no prestatarios, en la medida en que su experiencia sea relevante para aquellos).

·                   Acciones de corto plazo.

Se organiza y celebra una conferencia sobre “Enfoques de los países en relación con la gestión por resultados”, cubriendo el temario posterior a Marrakech.

Se documentan los estudios de casos en GpR (empezando con los sectores sociales) y se difunden los mismos entre los países miembros prestatarios.

Capacitación

·                   Objetivos de largo plazo.

Un número sustancial de funcionarios de los países miembros prestatarios (incluyendo a funcionarios de los organismos ejecutores) están capacitados en criterios de GpR.

·                   Pasos para alcanzar objetivos largo plazo Pilar Externo.

Elaboración de un criterio coherente para todo el Banco sobre capacitación de los funcionarios de los países miembros prestatarios, incluyendo módulos generales y especializados para diferentes audiencias.

·                   Acciones de corto plazo.

Se diseña criterio y plan de trabajo institucional para capacitar a funcionarios de los países miembros prestatarios en temas relacionados con la GpR.

Se llega a un acuerdo en la Administración sobre el establecimiento —incluido el financiamiento— de un programa de capacitación basado en instituciones regionales y no regionales.

Se diseñan cursos para funcionarios de los países miembros prestatarios sobre buenas prácticas de GpR, empezando por los sectores sociales.

Se dictan los cursos sobre GpR todos los años y se diseña y aplica una estrategia de seguimiento.

1. Guías y Lineamientos para la preparación de Diagnósticos y Planes de Acción del PRODEV.

Diagnóstico

6.1.       El diagnóstico, tiene por fin  determinar  la capacidad del sector público para llevar adelante la consolidación de un sistema integrado, constante, sostenible y técnicamente sólido, de gestión por resultados. 

a). Integrado, implica contar con la capacidad de evaluar por resultados las estrategias nacionales, las políticas, el presupuesto y los programas y proyectos, tomando en cuenta la secuencia y consistencia de estas funciones; y con la disponibilidad de información administrativa y estadística de calidad, integrada, oportuna, transparente y accesible

b) Constante, significa que el análisis y evaluación de los resultados se realiza en forma periódica y con la frecuencia adecuada que permita la realimentación y corrección de las estrategias, políticas, presupuestos y programas y proyectos.

c) Sostenible, la gestión por resultados es una tarea permanente a mediano y largo plazo y no un evento que se realiza en un momento del tiempo; para asegurar la sustentabilidad se debe contar con los recursos adecuados.

d) Técnicamente sólido, es decir, que cuente con los recursos humanos calificados para un adecuado asesoramiento a los funcionarios de nivel político.

7.2.       Se llevarán a cabo diagnósticos sobre la capacidad de las principales instituciones responsables de la asignación, la ejecución, el control, y el seguimiento y evaluación de las partidas del gasto nacional, incluyendo  ministerios o agencias centrales, instituciones sectoriales y  cuando  aplique, las instituciones subnacionales. Especial atención se dedicará a la agencia, ministerio o institución que actuará como contraparte del PRODEV y que asumirá la responsabilidad de coordinar la implementación del sistema nacional de gestión por resultados. 

8.3.       El diagnóstico identificará las fortalezas y debilidades, así como las condicionantes o restricciones que en cada caso se presenten para el fortalecimiento de la gestión por resultados en las distintas instituciones y funciones (planificación estratégica, políticas, presupuesto, etc.); incluyendo un análisis de los principales obstáculos normativos o legales a la flexibilidad administrativa que se requiere, para una buena gestión por resultados.

9.4.       El diagnóstico de las áreas de auditoria y adquisiciones, gestión presupuestaria y financiera y ciclo de programas y proyectos, adquiere especial importancia para avanzar en el proceso de certificación en esas áreas.

10.5.      También se deberá evaluar la capacidad de los sistemas de información administrativa y estadística para brindar información de calidad, integrada, oportuna, transparente y accesible que requieran los procesos de gestión por resultados.

11.6.  El diagnóstico del PRODEV debe tener en cuenta las evaluaciones anteriores desarrolladas por el País u otras instituciones internacionales. Se debe procurar avanzar sobre el trabajo ya realizado por otros antes que comenzar desde cero. En los países en donde una o varias de las funciones claves ha sido sujeto de avances y reformas, será posible avanzar a proyectos específicos; así el progreso en términos de estructuración del plan de acción, se podrá realizar más rápidamente.

         Plan de acción

12.7.      La preparación de los PA requiere tomar en cuenta:  las necesidades de las áreas claves de gestión por resultados, identificadas en el diagnóstico; la capacidad y compromiso del país para realizar los cambios correspondientes; y los recursos disponibles en el país para llevar a cabo las tareas respectivas.

13.8.      Se debe prestar atención a las áreas claves de: administración y seguimiento de proyectos, adquisiciones, control y auditoria financiera, que puedan recibir una eventual certificación como resultado de la acción del Banco, lo que daría acceso al país para utilizar los instrumentos más flexibles que ofrece el Banco bajo el nuevo marco de financiamiento.

14.9.  El PA debe favorecer aquellas acciones que puedan generar los mejores resultados de manera sostenible, lo más temprano y al menor costo posible.  Debe darse prioridad al mejoramiento de la efectividad de las instituciones existentes cuando sea posible, y tomar en consideración esfuerzos que ya estén siendo realizados y que con un pequeño apoyo puedan completarse y generar resultados en un corto plazo, evitando la tendencia a crear instituciones nuevas paralelas a las ya existentes.

15.10.                     El proceso de preparación del PA debe identificar las distintas alternativas para el  fortalecimiento en las áreas claves relacionadas con la gestión por resultados; éstas deben describirse según las funciones e instituciones respectivas, identificando sus requerimientos de recursos humanos y financieros y los plazos en que se puede llevar la función a un nivel satisfactorio. 

16.11.                     El PA debe definir, con base en el análisis anterior, un calendario de actividades para el fortalecimiento de las capacidades requeridas para la implantación de una cultura de resultados. Este ejercicio abre espacio, además, para la identificación de secuencias alternativas que puedan llevar a la obtención de los objetivos planteados y contribuir al ajuste del PA.

17.12.                     El PA debe identificar además de las necesidades, las posibles fuentes de financiamiento para cada proyecto específico, prestando atención a las interrelaciones y complementariedades que puedan identificarse en el ejercicio de programación con el país.

II.          Gestión por Resultados como concepto.

En 1964 el escritor nacido en Viena, graduado en Gran Bretaña, y luego radicado en EE.UU, Peter Drucker, publica uno de sus primeros libros, “Managing for Results”, es decir Gestión (o gerenciamiento) por Resultados.

Este concepto es adoptado por el sector público de varios países en la última década, en diferentes niveles (federal o nacional, estatal o provincial, municipal), en diferentes unidades de cada organización.

Implica focalizar cada aspecto del gerenciamiento. Las organizaciones que se desenvuelven exitosamente tienen una clara visión del porqué de su existencia, que es lo que quieren lograr y que tan bien lo están logrando.

Planifican su trabajo teniendo en mente un claro conjunto de objetivos, actividades, resultados, y como medirlo. La gestión por resultados no significa lograr resultados a cualquier costo.

Además los métodos deben ser acordes con los valores y la ética de los servicios públicos.

Consiste en desarrollar planes estratégicos, medir la perfomance de los mismos, y mantener un sistema de información de los muestre. Ello en general conectado con su presupuesto; e inclusive como base del presupuesto solicitado para su discusión parlamentaria, en los casos avanzados.

El plan estratégico involucra una evaluación de la misión de la unidad organizativa, y de sus objetivos, en relación con el ámbito externo y con las capacidades internas de esta unidad, y ello proyectado al futuro por varios años.

El planeamiento estratégico es generalmente considerado una función esencial del gerenciamiento de gran parte de las organizaciones.

La medición de la perfomance o desempeño, se basa en las metas mensurables establecidas en el plan contra las que se puede comparar la realidad alcanzada. Se realiza en forma periódica, por ejemplo anualmente.

La implementación y mantenimiento del sistema de medición, requiere que la alta dirección del organismo se involucre totalmente, que exista comunicación tanto vertical (dirección-empleados), como horizontal; esta se logra ya sea mediante medios impresos, y mediante tecnología de la información, email, intranets on-line, o también reuniones periódicas de varios niveles. 

La selección de las medidas y metas, debe ser muy analizada, focalizada en muy pocas y críticas, y relacionadas con el planeamiento estratégico y operativo. Así como en el sector privado la medida de éxito ampliamente aceptada es la utilidad, en el sector público, al no contar con dicha posibilidad, debe seleccionar cuidadosamente que medir. El éxito es usualmente visto desde distintas perspectivas de diferentes grupos de interés, como ser otras áreas de gobierno, cámaras legislativas, organismo regulador a veces involucrado, proveedores, clientes o comunidad directamente afectada, público en general. Por eso es muy importante el máximo grado de consenso posible respecto a lo que se espera del organismo.

Finalmente a través de la rendición y registración de actividades con respecto a las unidades de medición, el equivalente a la contabilidad de gestión moderna en una organización privada, y la posterior generación de informes periódicos especialmente creados.

Históricamente los gobernantes han centrado su atención en el ingreso de recursos (lo que gastan), las actividades (lo que hacen) y lo que que logran o producen. Ello si bien es importante, actualmente no satisface la demanda de información por parte de los contribuyentes, y el Poder Legislativo, en relacionar los logros con el dinero de impuestos usado.

Actualmente los administradores en el sector público necesitan más flexibilidad y discrecionalidad en decidir como usar los recursos y entregar servicios. Ello no solo es posible sino deseable, pero necesita de una programación transparente, una medición o contabilización de resultados rápida, lo que ayuda a transmitir la información en forma creíble al Congreso, y ayuda a que la comunidad se involucre en un diálogo constructivo acerca de las necesidades y prioridades.[1]